С 1 октября у второго по величине российского сотового оператора – компании “ВымпелКом”, работающей под торговой маркой “Би Лайн”, новый генеральный директор. На смену норвежцу Джо Лундеру, руководившему компанией в течение трех лет, пришел россиянин Александр Изосимов, бывший до этого региональным президентом компании Mars по странам Центральной Европы, Скандинавии и СНГ. Джо Лундер, контракт с которым истек летом этого года, вернулся в Норвегию и стал председателем совета директоров компании. Назначение Изосимова – менеджера, не имеющего опыта работы в телекоммуникационной компании, – удивило аналитиков. В своем первом интервью в новой должности Изосимов рассказал, почему он принял предложение перейти в “ВымпелКом”, о своих первых впечатлениях о компании и о видении будущего телекоммуникационного рынка.
– Как готовилось ваше назначение?
Готовилось достаточно долго. Первый раз мне позвонили с таким предложением сразу после Рождества прошлого года. Вначале я отказался: ни возвращаться в Россию, ни менять отрасль в тот момент совершенно не входило в мои планы. Но этот звонок заронил зерно сомнения. И я стал задумываться о появившейся возможности перейти из сектора потребительских товаров в телекоммуникации, которые меня всегда очень интересовали.
Я стал смотреть – кого я знаю в телекомовских кругах по всему миру. И позвонил человеку, который в свое время сманил меня из McKinsey в Mars. Когда это случилось, он был директором по персоналу российского подразделения Mars, а сейчас он работает в британском сотовом операторе Vodafone. Я позвонил ему, чтобы обсудить принципиальную возможность перехода из потребительских товаров в телеком. Как выяснилось, это делают довольно многие. Так, Vodafone нацелился именно на эту группу менеджеров. В частности, директор по маркетингу, который был в той же группе в 1996 – 1997 гг. в России, – сейчас директор по маркетингу в Vodafone. То есть прослеживалась определенная логика. И поэтому, когда мне второй раз позвонили – а хедхантеры не сдавались, – я сказал: “Давайте поговорим”. Мы начали разговаривать в марте 2003 года. И в конце июля я определил для себя все приоритеты и принял это решение.
– Как вы объясните переход “потребительских” менеджеров в телеком?
Мне кажется, что сейчас телекоммуникационный бизнес находится на развилке. И либо он пойдет по утилитарному пути развития, как, например, электроэнергетика, либо станет серьезной маркетинговой, “брэндированной” индустрией. И эта маркетинговая составляющая и заставляет телекоммуникационные компании смотреть в сторону сектора потребительских товаров. Меня забавляют разговоры про насыщение рынка. Под насыщением понимают, что почти у всех есть мобильные телефоны. Ну и что, шоколад все ели еще 150 лет назад. И тем не менее рынок растет – причем растет достаточно стабильно. .. После того как первая фаза игры по привлечению абонентов закончится, роста можно будет добиться либо скатившись в ценовые войны, либо сделав ставку на серьезный маркетинговый подход. Я думаю, в этом и есть пересечение индустрий телекоммуникаций и потребительских товаров.
– А дальнейший рост планируется достигать, переманивая абонентов у других операторов?
Не обязательно. Делить пирог – это один из способов, и этот элемент конкуренции всегда будет присутствовать. Но задача маркетинга не только в том, чтобы удержать и увеличить долю рынка, но и в том, чтобы увеличить рынок сам по себе. То есть убедить потребителя в том, что существуют другие возможности потребления того или иного продукта или услуги.
Приведу простой пример. Как известно, Mars занимается не только шоколадом, но и кормами для животных. Когда нет предложения на рынке, люди готовят еду для домашних животных сами. Когда появляется эта индустрия, люди переходят от домашнего приготовления к фабричным кормам. Вначале они дают своим собакам и кошкам чуть-чуть, как добавку к чему-то другому, а после они полностью переходят на фабричные корма.
– Проведу аналогию с телекоммуникационным сектором. Новыми абонентами сотовой связи становятся люди, которые до этого использовали проводной телефон. Дальше встает вопрос, насколько интенсивно они используют данную услугу?
И здесь уже задача маркетинга повысить интенсивность использования мобильной связи в жизни каждого потребителя. Я думаю, что ее пытаются реализовать и европейские компании, и наши акционеры. Для этого необходимо понять, какой же будет следующий шаг. Сейчас стратегия ясна – нужно как можно быстрее развернуть сети, стать национальным оператором. А дальше что? Как конкуренция будет развиваться через два-три года? Естественно, когда поезд катится, нельзя просто так переключить стрелки и сказать: “Сегодня мы строили станции, а завтра начнем работать за счет маркетинга”.
Однако от проблемы насыщения рынка никуда не уйти. Человек не может разговаривать больше 24 часов в сутки, да и процент платежеспособных абонентов – величина ограниченная, которая не может расти постоянно…
Возникает масса возможностей увеличить охват рынка через развитие дополнительных услуг: SMS, MMS, голосовой почты. .. И это будет стимулом использовать мобильный телефон не только для голосовой связи, но и для других применений.
Наивно было бы ожидать, что у меня с ходу есть все ответы, как строить стратегию для телекоммуникационной индустрии: над этим бьются лучшие умы, в том числе и в России. Пока я пытаюсь очертить подходы, где я, наверное, буду искать. Дело не только и не столько в “выжимании затрат” и в получении серьезной эффективности за счет снижения цен и увеличения трафика… Это тоже будет делаться, но, мне кажется, это условие необходимое, но не достаточное.
– То есть с вашим приходом ожидается изменение курса компании – переход от “технологически-строительной” к более “маркетингово-ориентированной”…
Да, такая задача стоит, и она была достаточно четко артикулирована членами совета директоров. .. Как человеку новому, мне кажется, что телекоммуникационная индустрия была сделана инженерами и, похоже, делается для инженеров. Растущая сложность всех интерфейсов и предложений для потребителей просто умопомрачительная. Я недавно смотрел предложение одной зарубежной компании – пакет, предназначенный для женщин. Хорошо, что есть осознание того, что женщина требует особого подхода с точки зрения маркетинга. .. Но как это было сделано, меня поразило. Почти полная страница очень мелкого технического текста, где было описано, сколько мегабайт GPRS входит в этот тариф и так далее. И при этом пытались привлечь женщин.
Подобный диссонанс между нормальным маркетинговым подходом и тем, как индустрия думает о том, что нужно для потребителя, очень ярко выражен. Если нам удастся в ближайшее время найти какие-то точки приложения сил и рычаги, которые бы начали поворачивать компанию в сторону маркетинга, мы получим некоторую фору в сравнении с конкурентами. И я думаю, что нам удастся это сделать.
– Бытует мнение, что ваше назначение связано с усилением одной группы акционеров “ВымпелКома” – “Альфа-групп”. Говорят, что вы хорошо знакомы с членом совета директоров “ВымпелКома” от “Альфы” Алексеем Резниковичем…
Все эти спекуляции – полная ерунда. С Алексом Резниковичем мы были в одной и той же школе, и мы работали вместе в McKinsey. То есть я с ним очень хорошо знаком. Интересно, что мы с ним вообще ни разу не разговаривали во время всего процесса интервьюирования и рекрутирования. Я узнал о том, что он член совета директоров, только в самый последний момент. Здесь нет никакого усиления ни одной, ни другой группы. Оба стратегических инвестора артикулировали свою позицию в этом отношении очень четко: чтобы в интересах обоих я представлял “ВымпелКом”. Так что я оставлю эти домыслы на совести тех, кто их распространяет.
– На какой срок заключен ваш контракт с “ВымпелКомом”?
Пока на три года.
– Что вы в первую очередь планируете сделать на новой должности?
Я проведу шесть недель, встречаясь практически со всеми дирекциями компании, планирую съездить во все крупнейшие регионы – и понять, как эта машина работает. Естественно, в процессе этого я буду постоянно проверять, насколько мои гипотезы соответствуют реальности. Потому что уже некоторые гипотезы, которые я выстраивал, не подтверждаются. Появляются какие-то новые идеи. Шесть недель уйдут на то, чтобы попытаться оценить эти гипотезы и выбрать приоритеты. В итоге можно будет выделить два-три приоритетных для компании направления, на которых я сфокусируюсь. И после этого начну активно встречаться с инвесторами – с инвестиционным сообществом, а не только с “Альфой” и Telenor. Это будет происходить в конце года. Я должен буду объяснить инвесторам, куда же собираюсь направить свои взоры и усилия компании. Думаю, что окончательно очерчу стратегию после Нового года.
– Ставили ли стратегические инвесторы перед вами какие-то конкретные задачи или количественные ориентиры?
Пока нет, поскольку не было еще заседания совета директоров после того, как я заступил… Хотя предварительные обсуждения и стратегические задачи были. Очевидно, что любая компания стремится стать первой. И задачи “ВымпелКома” были достаточно четко очерчены: мы намерены поспорить с МТС за пальму первенства в России. Мы хотим стать лидирующей компанией сотовой связи в стране. Это задача номер один, наше видение будущего компании. Все технические детали будут обсуждаться советом директоров чуть позже, и мы будем решать, что делать с долей рынка и насколько быстро это должно будет произойти.
– Как отразится на вашей деятельности то, что один из акционеров “ВымпелКома” – “Альфа-групп” – приобрел блокирующий пакет в конкурирующем сотовом операторе – “МегаФоне”? Как вы относитесь к перспективе слияния “ВымпелКома” с “МегаФоном”?
Отличие телекоммуникационной индустрии в том, что в ней существует огромное количество стратегических неопределенностей, стратегических вопросов, влияющих на направление развития индустрии и отдельных рынков, в том числе российского. Я бы отнес к таким вопросам стандарты и все, что касается законодательства и регулирования индустрии, вопросы консолидации, в частности. Консолидация на рынке наверняка будет происходить. В стране сейчас больше 20 GSM-операторов, так не может продолжаться. Должно быть два-три оператора, может быть, четыре… И конечно, консолидация будет влиять на принятие стратегических решений. Неопределенность будет всегда, но чем меньше будет ее доля, тем легче будет работать. С этой точки зрения объединение операций “МегаФона” и “ВымпелКома” имеет смысл. Две компании достаточно сильно дополняют друг друга. Любое объединение – это очень сложный и болезненный процесс. Я пока не знаю достаточно хорошо ни одну, ни другую компанию, поэтому мне сложно комментировать. Произойдет это или не произойдет – это целиком в руках наших акционеров.
Я смотрю на это как на интересный процесс, который мог бы повлиять на ведение бизнеса “ВымпелКома”. Но пока возможное объединение “ВымпелКома” и “МегаФона” не принимается во внимание при построении планов.
– Касаются ли планы “ВымпелКома” исключительно России или возможен выход на рынки стран СНГ?
Стратегически это имеет смысл. Одно из основных конкурентных преимуществ “ВымпелКома” состоит в способности компании достигать высоких показателей органического роста. Brunswick UBS оценивает органический рост МТС (без учета приобретений) в 53%, а органический рост “ВымпелКома” – в 86%. Наше умение развертывать сети и быстро приводить их в операционное состояние не создается по мановению волшебной палочки, и это не так просто скопировать. Построив бизнес в России, естественно, это можно сделать и в СНГ. Географическая близость, язык и другие факторы делают СНГ абсолютно естественным полигоном для работы. Очевидно, что в первую очередь привлекательны большие рынки, во вторую – более мелкие. Однако приоритет, который будет ставиться, – это Россия. То есть все наши усилия за ее пределами не должны тормозить наше развитие в стране, не должны требовать отвлечения финансовых, управленческих и человеческих ресурсов. То есть как только возникнет опасность делать что-то за счет России, этого не будет происходить. Сможем найти способ, как это делать гармонично, значит, будем делать.
– Ваши планы в отношении третьего поколения услуг мобильной связи (3G)?
– Это еще одна из тех стратегических неопределенностей, о которых я упоминал: как и насколько быстро будет развиваться индустрия с точки зрения технологий. Вся история рынка мобильной связи – от силы 20 лет, с тех пор как люди впервые начали на эту тему смотреть. Технология NMT была создана в 80-х гг., технологии GSM 10 лет. Мы можем говорить, что одна технология просуществовала 10 лет. Теперь другая технология подходит к пределу своих технических возможностей – появляется третья. Не исключено, что развитие GSM продолжится, и этот стандарт прослужит намного дольше предшественников. Европа взяла четкий курс на эволюционный подход: будут строиться сети UMTS на базе GSM и, скорее всего, это будет симбиоз, который позволит сосуществовать различным поколениям.
Наверное, изменится структура конкуренции. Так, запущенная в Европе сеть 3G Hutchison привлекательна не столько возможностью видеотелефонной связи, сколько очень дешевыми тарифами на передачу голоса. И это создает дестабилизирующий момент. Я думаю, что никто пока не знает, как пойдет развитие. Совершенно очевидно, что нельзя остаться вовне: сказать, что кто-то будет развивать третье поколение, а мы на втором поколении будем сидеть и все у нас будет хорошо, – так не бывает.
– Приведет ли ваше назначение к каким-то кадровым перестановкам в компании?
То, чего добился “ВымпелКом”, показывает колоссальный профессиональный уровень этой компании. В принципе, пока все, с кем я встречаюсь, – очень профессиональные люди, и с этой точки зрения у меня вопросов нет. Для того чтобы сказать, будут кадровые перестановки или нет, надо понимать, как будет выглядеть структура компании. А такое понимание появится только после того, как будет четко акцентирована стратегия. Только тогда можно будет понять, какие из ее элементов не согласуются с организационной конфигурацией компании. И если потребуется изменять конфигурацию компании – это, возможно, повлечет за собой какие-то перестановки. А того, что пришла новая метла и сейчас прометет, – точно не будет.
Если открыть любые цифры из компании – я в жизни не видел ничего подобного. Компания, которая росла бы такими темпами три года подряд плюс такое усиление всех финансовых параметров, постоянное увеличение доли рынка. Нельзя забывать, что компания начинала со значительным отставанием от лидера. Люди, которые смогли это сделать, – безусловно, талантливые, профессиональные, энергичные…
“ВымпелКом” – это компания, которая могла бы оперировать где угодно. Это, безо всяких сомнений, компания мирового класса. Насколько это глубоко внутри компании, я пока не знаю. Обычно требуется некоторое время, чтобы эта культура пропитала всю компанию.
В развитии “ВымпелКома” я бы выделил три четкие фазы. Сначала под управлением доктора Дмитрия Зимина компания была создана, выведена на Нью-йоркскую биржу. .. Операционная часть этой компании, выстраивание всех процессов и создание хорошо функционирующего механизма с четко очерченной корпоративной культурой – это, наверное, заслуга Джо Лундера и нынешнего управленческого совета. А моя задача – следующая фаза, когда компания переходит от бурного роста через привлечение новых абонентов к более жесткой конкуренции на уже устоявшейся абонентской базе. Здесь будут требоваться, наверное, какие-то другие подходы.
– Никто не собирается уходить из “ВымпелКома” в связи с вашим назначением?
Может быть, кто-то и собирается, но мне об этом ничего не известно. Наверное, есть люди, которые всегда чем-то недовольны в любой компании. Но обычно их уход – это небольшая потеря. Мне кажется, что одна из причин успеха “ВымпелКома” в том, что сотрудники очень лояльно настроены к компании. Это и лояльность, и огромное количество энергии, без которого нельзя такой бизнес растить и вести.
Одно из моих кредо состоит в том, что если мне нужно выбирать между опытом и энергией, то в России я отдам предпочтение скорее энергии. Ведение бизнеса в России, жизнь в России и вся динамика требуют огромного количества энергии. Выиграть здесь только за счет опыта и стратегического мышления, сидя в удобном кресле, невозможно. Мне кажется, что “ВымпелКом” очень выгодно отличается от многих компаний тем, что здесь уровень энергии и заряженности людей очень высокий. И если какая-то задача будет стоять передо мной в данном случае – то это будет вопрос, как поддержать этот уровень.
– В МТС, где тоже недавно сменилось руководство, началась масштабная реорганизация: компания превращается в транснациональную корпорацию со штаб-квартирой в Москве. В ваши планы входит нечто подобное?
Честно говоря, я пока не очень хорошо знаю, что делает МТС… Если исходить из ваших слов, речь идет о попытке построения холдинговой структуры. Сегодня сила “ВымпелКома” в его операционной стороне. Поэтому я не думаю, что было бы правильно перейти от компании, сфокусированной на эффективном бизнесе, к некому финансовому холдингу… Я думаю, этого не произойдет. Одна из наших самых сильных сторон в том, что мы строим с нуля сети, выстраиваем единый подход к обслуживанию клиентов – и эта единая платформа не только технологически, но и с точки зрения общения с клиентами должна создать в дальнейшем достаточно серьезные преимущества. Любая стратегия основывается на некоторых убеждениях… Этого нельзя доказать, но это наше убеждение – и я думаю, что у нас нет оснований его менять.
“ВымпелКом” – это компания, цель которой – построить максимально эффективный бизнес. Как это сделать? Является ли нынешняя структура оптимальной для этого? Интуитивно я скажу: “Наверное, нет”, даже не пытаясь определить, где это не так. Это основано просто на том, что компания, которая так быстро растет, как правило, не успевает оптимизироваться. Перед ней стоит задача не упустить существующий рост, поддержать темп. И наверное, это будет продолжаться еще, условно говоря, год-два с различной степенью интенсивности в различных регионах. И после этого, наверное, должны происходить какие-то структурные изменения, направленные на то, чтобы компания начала работать более эффективно. Наверное, первыми кандидатами будут рынки, которые будут более зрелыми, – скажем, Москва. Но наверняка где-то есть возможности или они появятся в будущем – чтобы это оптимизировать. И я думаю, что наши показатели органического роста как раз и подчеркивают, на что мы нацелены. Если МТС создает более подготовленный аппарат для покупок и для роста через это направление, то “ВымпелКом” гораздо больше сфокусирован на максимальной эффективности бизнеса.
Александр Изосимов родился в 1964 году. В 1987 году закончил Московский авиационный институт. В 1995 г. получил степень MBA бизнес-школы INSEAD. В 1991 – 1996 гг. работал в консалтинговой компании McKinsey & Co. В 1996 году перешел на работу в компанию Mars. До 2001 года был генеральным менеджером Mars по странам России и СНГ, затем стал региональным президентом Mars по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии. С 1 октября 2003 года генеральный директор ОАО “ВымпелКом”.
ОАО “ВымпелКом” предоставляет услуги сотовой связи под торговой маркой “Би Лайн”. Лицензии группы компаний “ВымпелКом” охватывают территорию, на которой проживает около 92% населения России (134 млн человек). Стратегическими инвесторами “ВымпелКома” являются норвежский телекоммуникационный холдинг Telenor и российская “Альфа-групп”. После завершения слияния компаний “ВымпелКом” и “ВымпелКом-Регион” Telenor получит 26,6% голосующих и 29,9% обыкновенных акций новой компании, а “Альфа-групп” – 32,9% голосующих и 24,5% обыкновенных акций. По данным ACM-Consulting, 30 сентября 2003 года “ВымпелКом” обслуживал 9,25 млн абонентов, из них 5,025 млн – в московской лицензионной зоне. В первом полугодии 2003 года выручка “ВымпелКома” составила 548,9 MUSD, показатель EBITDA – 247,9 MUSD, чистая прибыль – 94 MUSD. Капитализация компании на 7 октября составляла 3,48 млрд USD.
Александр Борейко
