Веб-коммуникации для виртуального менеджмента или корпоративный «бомжизм»


Бил Грин (Bill Green), руководитель консалтинговой компании Accenture Ltd., не держит на своём рабочем столе фотографий любимой жены, детей и прочих близких. Причина в том, что у него нет постоянного рабочего стола – или, если быть точнее, постоянного офиса.

Пятидесятидвухлетний мистер Грин организовал то, что можно назвать виртуальной компанией. У Accenture нет постоянных представительств и официальных подразделений. Главный бухгалтер живёт в Силиконовой Долине. Главный технолог находится в Германии. Начальник отдела кадров в Чикаго. И ещё тысячи сотрудников компании – консультантов по менеджменту и технологиям – постоянно в разъездах, обязаны часто просматривать текущие задачи и встречаться с клиентами в их офисе или же временно работать в офисах, которые Accenture арендует в больше чем сотне мест по всему миру.

«Мы никогда не собираемся в кафешке под лестницей, расспрашивая друг-дружку о том, как кто провёл свои выходные, постепенно переходя на деловые темы», — рассказывает мистер Грин, чей дом находится в Бостоне. За последние 12 месяцев он преодолел по воздуху 165000 миль, часто поддерживая связь со своими сотрудниками только благодаря телефону и электронной почте. «Мы встречаемся друг с другом лишь в тех странах, где находятся наши клиенты».

По мере того, как фирмы выходят на мировой уровень, их руководителям приходится управлять сотрудниками удалённо. Руководитель разработками новой модели самолёта из компании Boeing управляет тысячами сотрудников и парой сотен поставщиков в более чем ста точках в разных странах. Инженеры компании Google из города Бангалор, Индия, работают над приложением Google Finance вместе с инженерами из Нью-Йорка. Начальник отдела поддержки клиентов компании EarthLink сидит в Атланте и руководит сотрудниками колл-центров на Филиппинах, в Индии и прочих отдалённых местах.

В Accenture, виртуальный менеджмент пошёл ещё дальше. Мистер Грин и его самые приближённые сотрудники не только отдают указания на расстоянии, но при этом ещё и сами постоянно перемещаются. «Тот, кто думает, что руководить в таких условиях легко – пусть первым бросит в меня камень», — говорит Эдриан Лэйта (Adrian Lajtha), руководитель отделом финансового-сервиса из Accenture.

В самом деле, у Accenture не самый лёгкий подход к делу. Если возникает необходимость срочного совещания, сотрудники не имеют возможности собраться в каком-нибудь из офисов. Если участники рассыпаны по часовым поясам, то какое бы не назначить время для телефонной конференции, кого-нибудь обязательно придётся будить. Кроме этого, в некоторых случаях, вопросы личного характера требуют персонального визита – независимо от расстояния.

Ещё одна проблема: личная жизнь. Одним из воскресных вечеров — рассказывает мистер Грин – когда он собирался выходить из дома, направляясь на очередной самолёт, «моя жена спросила меня: «Почему бы тебе не сменить род деятельности?»».

С одной стороны они экономят на аренде и содержании офисов, что, по их словам, может обходиться гораздо дороже, чем самые дорогие поездки. Кроме этого, личные встречи с клиентами способствуют укреплению связей, и по их словам, за последние 10 лет около 85% компаний из первой сотни динозавров прибегали к их услугам.

Руководители считают, что постоянное общение со служащими низших звеньев, которые работают с клиентами, является для них дополнительным плюсом. «Перед нами открывается такая информация, которая была бы для нас недоступна, если бы мы сидели по своим офисам», — утверждает мистер Грин.

Accenture перешла на виртуальный менеджмент 17 лет назад, когда она отделилась от ныне не существующей фирмы Arthur Andersen, и превратилась в партнёрскую организацию под названием Andersen Consulting, которая состояла из 40 локальных отделений в 47 странах. Пять лет назад, выдвинувшись на мировой рынок, она была переименована в Accenture.

По сей день, отделения Accenture не могут прийти к согласию по поводу того, где должна находиться штаб-квартира компании. Поскольку большинство из них постоянно в разъездах, партнёры предпочитают жить там, где они чаще всего пересекаются друг с другом. Accenture зарегистрирована на Бермудах, что даёт повод некоторым критикам объявлять это попыткой увильнуть от американских налогов. Роксен Тейлор (Roxanne Taylor), руководитель корпоративными коммуникациями, прокомментировала это так: «Как международная компания, мы платим налоги в каждой из стран, где получаем прибыль, включая налоги США, которые начисляются в соответствии с нашей деятельностью на территории Америки».

Технология помогает мониторить и управлять жизнедеятельностью компании. Ежедневно, сотрудники Accenture заходят на внутренний корпоративный сайт, чтобы указать там конкретное место, в котором они работают. Когда мистеру Грину требуется представитель в Шанхае, Лондоне или Нью-Йорке он подключается к системе, выбирает соответствующего сотрудника, открывает папку с его личными контактными данными, где указанны телефоны, имейлы т.п. Если клиент звонит ему на его бостонский номер, то звонок обычно перенаправляется, и клиенту даже и невдомёк, что его собеседник находится на расстоянии в несколько часовых поясов от города. Чтобы обмениваться со своими сотрудниками документами и прочими финансовыми данными, он использует внутренний корпоративный сайт. А если он хочет слышать или видеть своих коллег, он устраивает видеоконференцию.

Во аремя террактов в Лондоне, руководство Accenture насчитало в Великобриткнии больше 13000 своих служащих, 15000 из которых были в тот день в разъездах. Когда клиент из Копенгагена, попросил о встрече с кем-то из руководства, мистер Грин позвонил главному оператору Стиву Ролидеру (Steve Rohleder) как раз в тот момент, когда его самолёт приземлялся в Нице, Франции, по дороге из Нью-Йорка в Индию. Мистер Грин попросил мистера Ролидера изменить направление пути и пересесть на самолёт, который полетит на север.

Каждые шесть недель, мистер Грин несколько дней проводит в разных городах, встречаясь со своим руководящим составом из 23 человек. «Мы съезжаемся в какую-нибудь точку, встречаемся с клиентами из данного района, встречаемся со служащими, а потом собираемся вместе, как команда, чтобы принять какие-то решения – после снова разбегаемся», — говорит Грин.

Чтобы компенсировать нехватку времени на личные встречи, он ежедневно выслушивает по телефону множество личных отчётов. Каждую пятницу, он проводит телефонную конференцию с руководителями пяти рабочих групп, чтобы просмотреть текущие проекты и решить, где именно консультанты более востребованы.

«Волшебный час» который предназначен для международных телефонных конференций назначен на 13 часов по лондонскому времени, говорит мистер Лейта, который живёт в Лондоне, но 85% времени находится в разъездах. В Австралии в это время полночь, в Пекине 9 вечера и 5 утра в Калифорнии. «Ничего, жить можно», — улыбается Лейта.

Иногда он подстраивает свой личный график так, чтобы синхронизировать его с другими менеджерами из прочих уголков света. Будучи по своей природе «жаворонком» и предпочитая вставать в 7 утра, мистер Лейта, находясь в Европе, начинает свою работу позже, чтобы у него ещё хватило сил на личные телефонные разговоры с менеджерами в Азии и в США, между семью вечера и полночью.

Однако, в некоторых случаях необходимо «личное присутствие», говорит Лейта. Если он узнаёт, что в каком-то из подразделений в США появились трудности, он наносит незапланированный визит в их место дислокации и проводит трёхчасовое совещание. Когда он принял решение, перевести одного из менеджеров именно на ту работу, которая, по его мнению, больше ему подходила, он предпочёл сообщить это решение персонально. Впоследствии тот менеджер говорил, что он «был рад личной встрече и возможности лично расспросить о своих новых обязанностях», — рассказывает мистер Лейта.

Личное общение становится особенно важным, когда настают тяжёлые времена. Во время последнего экономического кризиса, мистер Лейта за 18 месяцев провёл 280 встреч с группами служащих, общим числом 12000 человек. «Когда настают трудные времена, необходимо работать в режиме коммуникационной перегрузки, поскольку люди нуждаются в личном контакте, что придаёт силы преодолеть все препятствия», — говорит Лейта. Для руководителей виртуальным предприятием, это означает ещё больше разъездов и дополнительные часы конференций.

Чтобы поддержать неформальное общение, мистер Грин устраивает ужины и обеды для руководителей, если пути их странствий где-то пересекаются.

В Accenture работает около 129000 человек и в этом году компания планирует взять ещё 40000. Мистер Грин, ветеран со стажем в 28 лет, пытается встречаться с сотнями новых работников в корпоративном трейнинг-центре в Сент-Чарльзе, где он читает лекции несколько раз в год. Кроме этого он поддерживает связь с теми служащими, которых он когда-то лично нанимал и обучал.

Мистер Грин говорит, что многие компании, которым Accenture оказывает свои услуги, работают примерно в таком же режиме, хотя бы частично. Когда он недавно приходил в штаб-квартиры трёх крупнейших клиентов в США, никого из начальства не было на месте. «В последнее время с руководителями больших компаний я чаще встречаюсь в Китае или Индии, чем в их собственных штаб-квартирах», — замечает Грин.

Иллюстрация Кевина Корнела (Kevin Cornell)

Об авторе:
Кэрол Хаймович (Carol Hymowitz)

Оригинал:
careerjournal.com

Перевод с английского:
Роман Равве для blog.worldwebstudio.com